Strategie ist teuer und bringt nichts ?

Ohne Strategie kennt das Unternehmen seinen Weg nicht und treibt zufällig von einer Wahrheit zur nächsten. Ähnlich einer Person ohne Überzeugung und innerem Kompass ist es anfällig für jegliche noch so kleine von außen einwirkenden Effekten (Disruptionen) und gerät schnell ins Schwanken. Umgekehrt ist eine noch so schön ausformulierte Strategie nicht das Papier wert, auf dem Sie mit Hochglanz-Folien untermalt gedruckt wird, wenn die Worte für alle Möglichkeiten passen, die zukünftig in Frage kommen. Dann kann man auch gleich Horoskope schreiben.

Zweifelsfrei muss sich die Strategie regelmäßig den Gegebenheiten anpassen, aber auch nicht jedes Jahr substantiell ändern. "Chancen nutzen" kann keine Strategie sein, vielmehr muss erarbeitet werden, wie diese Chancen kreiert werden sollen. Diese dann umzusetzen ist teil der operativen oder taktischen Umsetzung.

Kaum ein anderer Begriff in der modernen Managementwelt wird sooft gebraucht, wenn es um die Entwicklung und Formulierung von Strategien geht. Dabei wird gerne übersehen, dass die Definition des Begriffes gar nicht so entscheidend ist. Viel wichtiger ist die inhaltliche Bestimmung und effektive Kommunikation der Strategie an die Führungskräfte und diejenigen, die mit der Umsetzung beauftragt sind. Fast jeder ist sich einig, dass es sich bei Strategie um etwas Wichtiges, Bedeutendes und auch Längerfristiges, aber auch um etwas wenig Konkretes handelt. Eben letzteres schafft oft ein gewisses Misstrauen wenn es um die Diskussion von Strategien geht. Dies natürlich auch deshalb, weil die fehlende Spezifikation auch daraus resultierende Fragen offen lässt.

Die Evolution der Entwicklung aus den siebziger Jahren bis heute zeigt eines auf:
Strategie verlangt nach Analyse und Planung und muss aus einer klaren, verständlichen Vision heraus entwickelt werden. Es handelt sich um einen Prozess des Lernens und des Verbindens mit der Umwelt und kann nicht in Isolation durchgeführt werden. Es geht hierbei um Fokus, dem Treffen von Entscheidungen, der Wahl aus verschiedenen Alternativen ebenso wie um Disziplin. Norman & Ramirez definieren Strategie als die „Kunst, Wert zu schaffen“.

Ausgehend von der aktuellen Realität, die es zu analysieren und verstehen gilt, ist zunächst eine Vision (Mission) zu entwickeln. Diese muss weit genug von der Realität entfernt sein (Kreative Spannung), um ein ansprechendes und erreichenswertes, fernes Ziel darzustellen, aber darf auch nicht überspannt werden, also unrealistisch werden. Ähnlich wie ein Gummiband, dass gespannt sein soll, aber nicht zu weit gedehnt werden darf, um zu verhindern, dass es reißt. Dann wird nämlich keiner mehr die Vision verstehen und ihr folgen.

Die Strategie basiert in diesem Umfeld als Vorstufe zu dem Setzen von konkreten und messbaren Zielen. Sie basiert auf einer kritischen Analyse des internen und externen Umfelds, das auch ein Verständnis der eigenen Fähigkeiten und Defizite mit einschließt. Daran schließt das Setzen von Zielen an und –ganz wesentlich- das Nachverfolgen dessen, was funktioniert und was nicht funktioniert hat. „Lernen und Adaption“ ist ein kritischer Prozess, der durchgeführt werden muss, und als Rückmeldung („feedback“) wieder in die strategische Anpassung zur Schließung des Kreislauf einfließt.

Dabei bewegen wir uns ständig in dem Spannungsverhältnis zwischen „operationaler Excellence“, „Innovation“ oder „Kundennähe“. Das Festlegen einer Priorität darf nicht ein komplettes Vernachlässigen der anderen Elemente bedeuten, aber es hilft bei dem Treffen kritischer Entscheidungen. In Abhängigkeit von der existierenden Komplexität des Kontextes gilt es ebenfalls zu analysieren, inwiefern wir einen gewissen Grad eine „geordneten Instabilität“ haben und Maßnahmen zu treffen, sich in dieser effektiv und effizient zu bewegen. Die beiden Extreme „Chaos“ und „geplante Strategie“ erschweren das effektive Umsetzen der strategischen Maßnahmen.

Um als Führungskraft die Mitarbeiter und Kollegen für die eigene Strategie zu gewinnen, bedarf es einer klaren Kommunikation der Vision, der Analyse und der Planung sowie eine Reflektion vergangener Erfahrungen. Es ist wesentlich die eigenen Kunden zu kennen und eventuelle Stolpersteine (auch die, die nicht explizit formuliert werden) zu adressieren. Letzten Endes geht es darum, Vertrauen sowohl in die Mitarbeiter als auch die Kollegen zu haben um selbst dieses Vertrauen bei der Umsetzung der Strategie zu erfahren.